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從迪卡儂到優(yōu)衣庫：“名品低價”是實體店的出路,？

發(fā)布日期：2016-08-13
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　　1,、消費者越來越“摳”了2,、消費者越來越“挑”了

　　消費者越來越“摳”，這是因為,，經(jīng)濟持續(xù)低位運行,，居民可支配收入減少,，不像以前那樣花錢大手大腳了;消費者越來越“挑”，這是因為信息爆炸時代,，各種好玩,、實用的產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給消費者，雖沒吃過豬肉,，但也見過豬跑,，消費者眼界越來越寬了。

　　于是給實體店的經(jīng)營者提出了一個難題：如何同時應對消費者的“摳門”與“挑剔”?一些有遠見的企業(yè)家已經(jīng)給出答案,，那就是“名品低價”,。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側重性價比,。果多美董事總經(jīng)理張云根用一個很通俗的說法來解釋：四星級的商品,，三星級的價格。

　　事實上,，一些實體零售商已經(jīng)將“名品低價”策略應用純熟,，并且取得了較好的市場效應。比如迪卡儂,、優(yōu)衣庫,、宜家等，它們在零售業(yè)寒冬之際呈現(xiàn)逆勢增長的態(tài)勢,。數(shù)據(jù)顯示,，迪卡儂2015年銷售收入91億歐元，增長11%;宜家2015年銷售收入319億歐元,，增長11.2%;優(yōu)衣庫2015年銷售收入16817億日元,，增長21.6%。

　　從迪卡儂到優(yōu)衣庫,，我們忽略其經(jīng)營品類,、門店類型、販賣方式等不同,，抽象出核心的商業(yè)邏輯,，那就是“名品低價”。在品牌上,，以高逼格的形象吸引消費者;而在價格上,，則以平民化的價位促成交易。以迪卡儂為例,，一雙男士運動鞋只賣89元-109元,，而在一些體育用品專賣店，同等品質的運動鞋要在300元以上,，甚至更高,。

　　不僅快消品如此,，甚至一些奢侈品也采用“名品低價”策略。就以豪華車系三大品牌,，奔馳,、寶馬、奧迪為例,，寶馬推出的1系,、奔馳推出的A級以及奧迪旗下的A3系列等入門車型，二十萬出頭便可擁有一輛世界頂級品牌的汽車,，也是這個道理,。

　　《第三只眼看零售》認為，迪卡儂,、優(yōu)衣庫等案例給我們重要的啟示：未來的實體店要生存,，就必須走“名品低價”的路，要革了傳統(tǒng)零售業(yè)的命,。

　　01 每一個零售巨頭的誕生,，都以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)

　　這句話的出處是首經(jīng)貿(mào)大學教授陳立平老師。作為日本零售研究專家,，陳立平發(fā)現(xiàn),，日本幾大零售巨頭在最初就是以“價格破壞者”的形象顛覆掉它們的前輩，從而獲取市場份額,。

　　陳立平老師將這一發(fā)現(xiàn)講述給樂城超市總經(jīng)理王衛(wèi),。王衛(wèi)受此啟發(fā)，在其創(chuàng)新業(yè)態(tài)生鮮傳奇,，就用了“價格破壞者”這一策略引起轟動,。在生鮮傳奇賣場很多位置，你可以看到“永遠低價”四個字,。它借助各種標識來向消費者表達這一觀點：生鮮傳奇銷售的商品是本地最便宜的,。由于生鮮傳奇所有商品采用現(xiàn)金直采的方式,，從而保障其零售價要低于周邊任何一家競爭對手,。

　　將陳立平老師關于“價格破壞者”的理論推而廣之，我們會發(fā)現(xiàn),，不僅僅是日本零售業(yè),，世界上幾乎任何一家零售巨頭，最初都是以“價格破壞者”的形象出現(xiàn)的,。

　　以沃爾瑪為例,。沃爾瑪創(chuàng)立之初便是想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用,、行政開支等各方面節(jié)省資金,，提出了“天天平價,、始終如一”的口號，并努力實現(xiàn)價格比其它商號更便宜的承諾,。沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)顛覆了美國當時傳統(tǒng)百貨店價格高企的局面,。

　　不過，沃爾瑪需要警惕的是,，它當初以“天天平價”顛覆了傳統(tǒng)百貨商店,，但又有像阿爾迪(ALDI)這樣的折扣店虎視眈眈，準備顛覆它,。

　　事實上,，大賣場業(yè)態(tài)最初在中國誕生，也是以“價格破壞者”的形象顛覆了當時國營百貨商場柜臺銷售,、價格昂貴,、體驗欠佳的普遍現(xiàn)象。但經(jīng)歷了十多年的發(fā)展,，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)已經(jīng)成了落后產(chǎn)能,，這就需要新的“價格破壞者”顛覆它們。

　　這就是進化論,，物競天擇,、適者生存。實體店如果自己不顛覆自己,，那就等著別人來顛覆,。

　　02 迪卡儂、優(yōu)衣庫們的套路

　　迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫等之所能做到“名品低價”，事實上是有套路的,。

　　首先,，從頂層設計上樹立品牌形象。我們提到最專業(yè)的運動品牌店,，第一個會想到迪卡儂;我們提到北歐風格的家居賣場,，第一個會想到宜家;我們提到又便宜質量又好的基本款男女服飾，第一個會想到優(yōu)衣庫,?？梢哉f，迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫一開始從品牌宣傳入手給消費者強調(diào)了它的定位。用特勞特的定位理論來講,，就是它們通過不遺余力的品牌宣傳占領了消費者的心智,。

　　其次,，將某一品類做到極致。為什么迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫可以成為品類殺手，而沃爾瑪,、家樂福不行?這是因為前者聚焦于某一品類,，做透做深。現(xiàn)在有一些專賣店,，如良品鋪子,、孩子王等新的品類殺手出現(xiàn)。

　　最后,，強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應鏈掌控力,。迪卡儂、宜家,、優(yōu)衣庫有個共同點,，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質,，另一方面形成了對電商的天然壁壘——產(chǎn)品是我的,，我可以選擇上網(wǎng)銷售或者不上。比如,，宜家就遲遲不肯開展電商業(yè)務,。

　　而強大的供應鏈把控力是其“名品低價”的有力保障。為了節(jié)省成本,，它們可以規(guī)?；少彙⑷虿季之a(chǎn)業(yè)鏈,，以最低成本,、高效率的方式組織生產(chǎn)。以一件服裝的誕生為例,，它可以將設計部分放在東京或者紐約,，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購,，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞,。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林,。

　　《第三只眼看零售》認為，在中國的零售企業(yè)中,，學得有模有樣的應該是名創(chuàng)優(yōu)品,。雖然有不少人對它的山寨做法表示不齒,，但它在商業(yè)上的成功卻不可否認。比如,，為了從頂層設計上樹立品牌形象,，名創(chuàng)優(yōu)品找來日本設計師三宅順也，并且將公司注冊在東京,，以暗示它的“日本血統(tǒng)”,。再比如，熟悉中國小商品制造業(yè)的葉國富從設計到生產(chǎn)一手抓,，實現(xiàn)了整條供應鏈完全掌控,。

　　03 本土零售企業(yè)如何做到“名品低價”?

　　對于中國實體零售商而言，迪卡儂,、宜家,、優(yōu)衣庫很難效仿，甚至學習名創(chuàng)優(yōu)品也不太現(xiàn)實,，但這并不意味著,，中國的實體店就無法做到“名品低價”。

　　《第三只眼看零售》走訪一些零售企業(yè)發(fā)現(xiàn),，它們正在致力朝這一方向發(fā)展,。總結起來,，有下面幾種做法,。

　　1、整合供應鏈,，加強直采

　　這是目前大部分零售商正在做的,，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動供應鏈扁平化,、發(fā)展買手體系以及進行聯(lián)合采購等,。以安徽某家企業(yè)為例，該企業(yè)從國外直接采購進口啤酒,，打造爆款商品,。這款進口啤酒毛利率高達48%，一個季度下來,，創(chuàng)下400萬元的凈利潤,。

　　2、開發(fā)自有品牌

　　中國企業(yè)在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘,。在歐洲,，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英國，自有品牌商品占比達43%;而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達50%,。一些本土零售企業(yè)的實踐表明,，自有品牌不僅可以成為吸引消費者進店消費的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間,。以金好來開發(fā)的一款自有品牌面包為例,，金好來一款500G的切片面包零售價僅3元錢，它的零售價比供應商的出廠價還便宜,，并且能夠保持30%的利潤率,。

　　3、降低人力成本

　　雖然此前沃爾瑪在中國推行的“綜合工時制”引發(fā)集體抗議,。拋開爭議和法律糾紛不談,，降低人力成本是未來實體店的大勢所趨。在未來,，實體店可以通過兩種方式降低人力成本,，其一：減少正式員工數(shù)量，增加兼職人員比例;其二：推行一人多崗,，優(yōu)化用工時間,。